Setelah Amerika Serikat memilih Trump, majalah The Economist mencatat: “Bangsa ini telah memberikan suaranya untuk a game changing disruption.”
Old game is over. Seperti kisah tentang akhir zaman, banyak keganjilan dan korban. Ganjil karena mereka memilih Trump, dan ganjil karena perusahaan tanpa aset — tanpa keuntungan valuasinya lebih besar dari perusahaan yang aset dan profitnya besar.
Disruption kreatif dan mematikan incumbent yang takut menjalani perubahan.
Peradaban Trump
Tahun depan, menurut majalah berpegaruh itu, dunia akan memperingati banyak peristiwa penting: 50 tahun ASEAN, 100 tahun pengambilalihan Rusia oleh kaum Bolshevik, 500 tahun peringatan reformasi Protestan (Martin Luther), dan tentu saja awal pemerintahan Trump.
Setelah Brexit, kecuali Kanada, Barat akan semakin protektif. Trump, kita tahu akan keluar dari kesepakatan Trans-Pacific yang membuat banyak negara pengekspor jungkir balik. Apalagi Trump ingin investornya itu “pulang kampung.\”
Di lain pihak, banyak negara sudah mempunyai platform yang lebih peaceful terhadap sharing economy sehingga memiliki perizinan terpisah dari bisnis konvensional kendati sektor usahanya sama dengan yang sudah ada. Polanya mengacu pada aturan mengenai bisnis telepon, yang memisahkan perizinan kabel dengan nirkabel. Cara itu terbukti ampuh menyelamatkan AT&T di Amerika, juga PT Telkom di Indonesia.
Akselerasi juga jadi penentu survival di kalangan incumbent dan birokrasi. Jangan kaget bila buku baru Thomas Friedman diberi judul: Thank You for Being Late.
Birokrasi yang masih rumit, pemimpin yang selalu bicara mitigasi resiko (seakan lebih penting dari opportunity), membiarkan industri highly regulated, serba pungutan (sekalipun resmi dan masuk kas negara), hanya menghasilkan rigidity (kekakuan). Sayang bila politisi kita ingin membongkar kembali UU Aparatur Sipil Negara (ASN) yang sedang menuju pada competence-based leadership.
Internal Battle
Pelajaran dari survivability incumbents dalam industri jasa operastor telepon di masa lalu menunjukkan pentingnya menerbitkan perizinan dan regulasi terpisah antara keduanya.
Telkom selamat dan menjadi perusahaan BUMN penyumbang dividen yang besar bagi negara karena bisnis selulernya dikelola perusahaan terpisah (PT Telkomsel). Sebaliknya, pertarungan terjadi dalam industri jasa taksi–dan kelak pada industri perbankan, asuransi, logistik dan pariwisata–karena para pelaku disruption yang menggunakan platform sharing economy “dipaksa” berkegiatan dengan regulasi yang lama yang dilakukan pelaku usaha konvensional.
Ketika perizinan dan regulasi diperlakukan sama, yang akan menjadi korban justru incumbent, bukan pelaku usaha baru, karena hukum alamiah menandaskan pertempuran internal yang mematikan.
Internal battle seperti itu pernah terjadi di Kodak saat mereka menemukan teknologi kamera digital (1975). Inovasi itu akhirnya diambil Sony dan para pembuat telepon genggam, karena di dalam Kodak, terjadi battle tiada akhir.
Orang-orang lama selalu khawatir produk baru atau business model baru selalu akan menganibal pekerjaan dan bisnis mereka. Maka mereka kerap melempar gunjingan dan isu-isu negatif agar perusahaan mengurungkan niatnya mengembangkan bisnis baru yang belum menghasilkan keuntungan dalam janga pendek.
Sementara meski turun, bisnis lama masih untung. Mereka memanipulasi mindset top leader bahwa usaha/produk lama itulah yang harus diperkuat, di reinvestasi, di iklankan dan seterusnya. Mereka lalu memerangkap RVP perusahaan (Resources, Process dan Values) ke dalam mindset lama mereka.
Internal battle terbukti mematikan Kodak. Itu sebabnya disruptive innovation tak datang dari dalam incumbent. Lemari es tak diciptakan oleh para produsen es batu. Cellular phone tak dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan operator telekomunikasi, demikian juga toko buku online dan taksi online. Jawabnya karena internal battle dan mindset lama yang mematikan.
Supply-Demand Berubah
Teori Supply-Demand yang dulu kita pelajari juga akan berubah. Teori lama ini bahkan telah menghambat penemu teori-teori baru dalam membaca realita.
Christensen yang memperkenalkan teori disruptive innovation misalnya, gagal melihat bahwa iPhone adalah karya disruption. Pada tahun 2007 ia memprediksi iPhone akan gagal melawan Nokia dan Blackbery karena baterainya lemah dan security-nya tak bisa mengimbangi Blackberry.
Christensen baru mengakui iPhone beberapa tahun kemudian setelah menyaksikan kekuatan apps yang dikembangkan para kolaborator independen dan diakomodir Apple. Apps yang berada dalam iPhone menjadi sumber penentu disruption yang justru amat kuat. Ia mengubah pandangan kita tentang supply dalam theory of the firm yang kita kenal sebagai single producer.
Tahun lalu Christensen kembali membuat heboh ketika mengatakan Uber bukanlah disruptive innovation. Benar bahwa Uber tidak mulai dari tarif yang murah. Teori ini memprediksi disruption akan terjadi kalau pendatang baru menciptakan pasar baru melalui teknologi (inovasi), atau menbidik segmen low-end melalui produk yang simple, accessible dan affordable.
Uber pada tahap awal tidak masuk dalam frame itu. Seperti iPhone, pernah tarifnya lebih mahal dari incumbent. Uber hanya mengumpulkan orang-orang yang mau cari uang tambahan dari mobilnya yang sedang menganggur untuk menarik sewa.
Saat jumlahnya masih terbatas, Uber datangnya lebih lama dari taksi biasa, sehingga hanya mendapatkan penumpang konvensional yang sekedar ingin coba-coba.
Tetapi kini potensi menghancurkan bisnis incumbent Uber begitu besar. Ini karena business model sharing economy yang didukung teknologi aplikasi. Para kritisi mengatakan Christensen dibutakan konsep lama mata rantai nilai supply-demand yang kini tak lagi tunggal seperti yang kita lihat dalam owning economy.
Dulu, mindset-nya adalah beli, miliki, kuasai, lengkapi sendiri, slow but sure, dan tanggung akibatnya kalau aset menganggur. Mindset-nya birokratik, beli dan kuasai, mengerem dengan dalih mitigasi risiko atau compliance.
Ini diingatkan oleh filsuf Charles Handy dengan metafora begini. Cara berpikir (mindset) kita dibentuk oleh ruangan di rumah. Ada ruang tamu milik kita bersama, saya dan orang lain melihat hal yang sama. Yang kedua, ruang privat, hanya saya saja yang mengetahuinya dan saya sangat memahaminya. Lalu ada ruang misterius yang, baik anda maupun saya sama-sama tidak tahu.
Tapi yang berbahaya adalah ruang keempat yang hanya diketahui orang lain, tapi kita tidak tahu dan tak menyadari itu ada. Akibatnya kita hanya menyangkalnya saja.
Itulah bekal perubahan yang perlu anda renungkan dan kelak akan Anda temui dalam buku baru saya yang akan terbit tahun 2017: Disruption Theory dalam Peradaban Uber dan Gojek. Selamat menjalankan disruption. Your mindset determines your destiny.
Rhenald Kasali
Founder Rumah Perubahan
Disruption adalah “fenomena alam” yang akhirnya dengan mudah dipahami oleh publik setelah Prof Rhenald Khasali menjelaskan dan mengurainya dengan sangat mudah. Namun disruption bukan soal kehancuran tetapi juga soal peluang. Ketika pesaing mulai terkena rabun dekat persaingan, pesaing menjegalnya dengan diam-diam, dari tahap inilah disruption terjadi.